Producción e Inventarios

NORMAS DE DESEMPEÑO PARA EMPRESAS (indicadores)

2007-09-24T21:03:00.001-05:00

Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre sus resultados, debe tener indicadores de gestión con los cuales se puedan desarrollar los análisis de desempeño correspondientes a la compañía, observando la parte de mercadeo y el funcionamiento global de la misma.

A continuación el listado de las principales normas de desempeño, o indicadores de gestión para medir diferentes aspectos de las empresas.

GENERALIDADES:

Existen tres grandes tipo de normas para hacer la evaluación del desempeño en las empresas:

a. NORMAS DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la segmentación de la compañía.

b. NORMAS DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos relativos.

c. NORMAS DE EFECTIVIDAD - EFICIENCIA: Son las que mezclan el desempeño de ventas contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan con las utilidades de la empresa.

Análisis: Existen normas o indicadores que miden el desempeño de ventas, el desempeño de los costos y las que muestran el desarrollo de las utilidades.

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Existen dos tipos de indicadores para medir la gestión de efectividad.

a. Los indicadores o criterios de venta.
b. Las medidas de satisfacción de los clientes.

Criterios de venta:

Ventas totales: Cantidad total de ingresos percibidos por la venta de productos.

Ventas por línea de producto: Cantidad total de ventas por producto o líneas de productos.

Ventas por zona geográfica: Cantidad total de ventas según el lugar. Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden obtener datos de ventas en países, regiones, localidades, o tiendas.

Ventas por vendedor: Este criterio, sirve además para hacer la evaluación del personal de ventas.

Ventas por tipo de cliente: Determinar si el comprador es corporativo, consumidor final, consumo del Gobierno etc.

Ventas por segmento del mercado: Importante con este indicador tener claros los criterios de segmentación: Sexo, Edad, Educación o escolaridad y nivel de ingresos.

Ventas por tamaño del pedido: Este indicador sirve mucho para determinar, los tipos de compradores más importantes y los nichos de mercado. Gracias a este indicador se pueden determinar las políticas de preferencias: (clientes especiales promociones, descuentos, atención personalizada etc).

Ventas por intermediario: Este indicador nos sirve para determinar, con quién debemos hacer alianzas y qué tipos de intermediarios se ajustan a los productos de la empresa. (almacenes de retail, grandes distribuidores, ventas a través de familias etc).

Participación del mercado (market share): Determina la posición relativa de la empresa frente a sus competidores.

Cambio porcentual en las ventas: Determina si la empresa aumenta o disminuye su volumen de negocio.

Un seguimiento adecuado de los indicadores de gestión de la empresa, permite detectar rápidamente los errores en que incurre la empresa, ahorrando y mejorando la efectividad en el largo plazo.

Criterios de satisfacción de los clientes:

Cantidad comprada: Cantidad consumida de producto por cada cliente o usuario.

Grado de lealtad a la marca: Determinar si el comprador es frecuente, y habitual, o si es ocasional.

Índices de repetición de compra: Determinar con qué frecuencia el comprador necesita, compra y utiliza el producto.

Calidad percibida: Determinar la noción de calidad del producto y también la imagen de la empresa si es el caso.

Imagen de marca: Aceptada o no aceptada, conocida o desconocida etc...

Número de quejas y reclamos: Este indicador, se utiliza mucho para determinar la capacidad de servicio al cliente de la empresa.

INDICADORES DE EFICIENCIA:

Los indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y siguen los mismos parámetros que las ventas:

Costos totales.

Costos por producto o línea de producto: Importante determinar aquí el impacto de costos de transporte y distribución.

Costos por zona geográfica.

Costos por vendedor: Sirven también para evaluación del desempeño del trabajador.

Costos por tipo de cliente: Generalmente los costos aumentan si el comprador es corporativo en la presentación del producto, pero disminuyen debido al volumen de venta.

Costos por segmento de mercado.

Costos por tamaño de pedido: Relacionado con el ítem 5.

Costo por territorio de ventas.

Costos por intermediario.

Cambio porcentual en costos: Este indicador es clave para determinar la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

NORMAS DE EFECTIVIDAD EFICIENCIA

Ya que resultan de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la efectividad del negocio y siguen la misma secuencia que se ha seguido hasta el momento.

Utilidades totales.
Utilidades por producto o línea de producto.
Utilidades por zona geográfica.
Utilidades por vendedor.
Utilidades por tipo de cliente
Utilidades por segmento de mercado.
Utilidad por tamaño de pedido.
Utilidades por territorio de ventas.
Utilidades por intermediario.
Cambio porcentual en las utilidades.

CONSIDERACIONES FINALES:

Como es lógico, la determinación óptima de las estrategias de la empresa, deberá enfocarse en los segmentos de mercado que mayores volúmenes de negocio y utilidades generan. El crecimiento sin control, puede generar pérdidas en el largo plazo, por lo que es necesario balancear adecuadamente la parte de volumen de negocio y crecimiento, con la parte de costos.
En muchas ocasiones, los estudios de costos mal realizados, hacen que la gerencia tome decisiones de expansión exageradas, generando costos irrecuperables.

La atención y servicio al cliente, mas la clara determinación de las ventajas competitivas de la empresa, son factores fundamentales que maximizan los ingresos y disminuyen los costos.
La generación de utilidades es el factor 1a para cualquier inversionista. Ellos en la actualidad no perdonan los errores, así que el control es vital.

Un excelente control y seguimiento de la empresa será fundamental, para determinar su viabilidad de largo plazo.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm

Vínculos de la Sesión 11

2007-09-24T20:56:00.001-05:00

Indicadores de Gestión por Proceso

Construcción de Indicadores de Desempeño

Como Definir Indicadores

Normas de Desempeño para Empresas (Indicadores)

Programación de Indicadores Estratégicos

Sistemas de Indicadores

Indicadores de Gestión a Julio 2007 SEAPAL

Proceso Administrativo

2007-09-24T20:52:00.000-05:00

Vínculos de la Sesión 10

2007-09-24T20:48:00.000-05:00

Proceso Administrativo 01

Proceso Administrativo 02

Proceso Administrativo 03

Proceso Administrativo 04

5 Factores que afectan a la productividad de tus empleados

2007-09-17T12:45:00.000-05:00

The National Business Research Institute (E.E.U.U) propone la revisión de 5 factores para mejorar la productividad de tus empleados:

ACTITUD: La actitud lo es todo

Empleados felices son empleados productivos. No se necesita un buen investigador o una consultora para averiguarlo. Las actitudes negativas pueden torpedear la productividad de tus empleados más rápido que un virus en la web.

“Un empleado con una actitud positiva disfruta del trabajo que hace y se siente valorado y reconocido por sus aportaciones” dijo Henning. “Un empleado que es complaciente y no disfruta realmente de su trabajo, pero está simplemente por un cheque, a menudo no produce a un gran nivel, desarrolla una mala actitud y generalmente reduce el nivel del equipo. “

JEFE: El jefe es la barrera

¿Cómo puedes aumentar la productividad de los empleados cuando el jefe es el culpable?. Una reciente encuesta encontró que la productividad de los empleados está determinada directamente con la relación de estos con su supervisor. Cuando el mal jefe no puede guardar promesas, no da crédito ante la duda, hace comentarios negativos, o culpa a otros por sus errores, el nivel de la productividad de sus empleados se daña significativamente.

“Un supervisor pobre es el primer culpable de la baja productividad,” dijo Barry L., presidente de un grupo que consulta Florida-based. “Mi experiencia dice que un buen supervisor motivará, inspirará, animará y recompensará el buen funcionamiento. Un supervisor pobre, por supuesto, es justo lo opuesto, solamente que multiplicado por mil. Los empleados que no tienen una conexión directa con la compañía pierden todas las razones para querer hacer un poco más y hacer las cosas mejor.”

PRODUCTIVIDAD: En la enfermedad y en la salud.

Las preocupaciones por la salud, son naturalmente un handycap enorme en la capacidad de un empleado para ser productivo, y las compañías la saben. En la SHRM, conferencia y exposición del junio del año pasado, en Washington, C.C., un examen demostró que el 85 por ciento de los jefes de los E.E.U.U. dijeron que estaban interesados en servicios para aumentar productividad del empleado, reducir al mínimo sus ausencias y mejorar su la salud.

Las estimaciones demuestran que 18 a 20 millones de Americanos adultos, con edades entre los 19 y 64 años, no están trabajando debido a una inhabilidad o enfermedad crónica, o no están trabajando debido a razones de la salud. Además 69 millones de trabajadores divulgaron los días que faltaron al trabajo el año pasado, a causa de enfermedad, resultando un total de 407 millones de días de tiempo perdido.

Mientras lees esto, casi un 40% de trabajadores de los EEUU experimentan fatiga según un estudio de enero del “Diario de la medicina ocupacional y ambiental”. Los investigadores observaron que los efectos de la fatiga, los más relacionados a una amplia gama de problemas físicos y mentales, en lo relativo a tiempo productivo perdido no son justamente días perdidos pero si son días en los que los empleados están realizando el trabajo por debajo de sus capacidades. Los jefes de EEUU estiman que los costes totales por fatiga ascienden a 136 mil millones de dólares por año, 101 mil millones de dólares más que para los trabajadores sin fatiga. Por lo tanto el 80 % de los costes están más relacionados con el bajo rendimiento en el trabajo que por las ausencias.

TECNOLOGÍA: Es la tecnología, ¡nada más!

Todos los métodos psicológicos para motivar el aumento de la productividad son buenos pero inútiles sin las herramientas correctas. Para que un empleado sea eficiente y productivo en el entorno de trabajo debes equiparlos con los correctos engranajes. Las compañías que no aumentan o ignoran las necesidades de tecnología tales como PCs, Blackberrys, móviles y otras herramientas del siglo XXI, corren el riesgo de disminuir la productividad de los empleados.

Intel, fabricante más grande del mundo en procesadores, descubrió que los usuarios que utilizaban wifi en sus PCs aumentaron su productividad en 100 horas por año. Estudiaron los hábitos y productividad de más de 100 empleados quienes fueron actualizados con PCs con Wifi y descubrieron un aumento de más de dos horas por semana, más de lo que pagaron por actualizar los PCs en el primer año. Ellos también encontraron que cuando los trabajadores podían controlar más su tiempo incrementaban aún más esa productividad.

MORAL: Del Downsizing y del Outsourcing

Siempre vigilantes por satisfacer las expectativas de Wall Street la América corporativa se ha convertido en la búsqueda del ahorro de costes mediante la redimensión de plantilla o la externalización. Para los empleados de esas oficinas y fábricas este movimiento puede causar un golpe en su moral y motivación. Traducción: Podrían los movimientos de recorte de gastos disminuir la productividad de los empleados?. En la mayoría de los casos los jefes reconocen que, si externalizan o redimensionan, necesitan proporcionar ayuda a sus empleados. El impacto psicológico en los empleados puede afectar directamente la productividad, forzando a muchos para centrarse en sus segundas carreras en vez del trabajo actual.

Fuente: http://www.apuntesgestion.com/2007/06/24/5-factores-que-afectan-a-la-productividad-de-tus-empleados/

Factores que Afectan la Productividad

2007-09-17T12:42:00.000-05:00

Vínculos de la Sesión 09

2007-09-17T12:41:00.000-05:00

5 Factores que afectan a la productividad de tus empleados

Kaizen

Kanban

JIT

Administración de la Calidad Total

Seis Sigma

ISO 9000

Benchmarking

Material Requirements Planning

2007-09-12T21:58:00.000-05:00

Avanzaban ya los años setenta, cuando Joseph Orlicky, un consultor de la compañía IBM, publicaba un libro: Material Requirements Planning. The New Way of Life in Production and Inventory Management. Un libro que habla de los, por aquel entonces, emergentes sistemas de planificación que iban a revolucionar las maneras de proceder tradicionales en las áreas de producción y logística de la mayoría de compañías del mundo. Muy enfocado a la planificación de materiales y operaciones en las fábricas con el fin de optimizar unos recursos, que, por definición, son siempre escasos, rápidamente se hizo un hueco entre el compendio de técnicas modernas de gestión.

Su sencilla lógica de planificación basada en determinar el momento en que las cosas debían estar listas para poder iniciar la subsiguiente etapa fabril; el descuento de los materiales ya disponibles en stock para determinar las cantidades a comprar y fabricar y, por encima de todo, tomar en consideración que hacer las cosas siempre requiere su tiempo. Y permitiendo, de esta manera, fijar anticipadamente fechas de inicio, para todas y cada una de las actividades, se retomaba con nuevo brío al poderse acelerar considerablemente, gracias a los ordenadores, el tedioso proceso de recálculo asociado.

Decía Orlicky las siguientes palabras: "La planificación de las necesidades de material ha representado un nuevo enfoque en la gestión de la producción e inventarios… No me cabe ninguna duda de que éste va a ser el enfoque del futuro."

Cuán acertada era su predicción, pues el sistema MRP I del que Orlicky hablaba dio rápidamente paso al MRP II (Manufacturing Resources Planning), abarcando ya no sólo el sistema de gestión de inventarios y materiales, sino también la planificación de las capacidades y la gestión de las órdenes en planta, permitiendo, además, cerrar el bucle de planificación a partir de los resultados que se derivaban de la ejecución, lo que posibilitó a los directivos, confirmar, de manera anticipada, si los objetivos operacionales, y en consecuencia, los objetivos financieros, se iban a poder alcanzar. Implantados los sistemas MRP II, el siguiente paso a seguir fue la llegada de los ERP (Enterprise Resources Planning).

Se trataba de sistemas integrados de planificación y gestión, que ya no sólo alcanzan al área de operaciones, sino también a las demás áreas de la empresa (recursos humanos, finanzas, marketing, etc.), con el fin último de ayudar a llevar a cabo la gestión de la empresa como si se tratase de un todo. Simplificando, podríamos decir que los sistemas ERP consisten en modelos que basan su éxito en permitir un uso eficiente y rápido de la información para facilitar y acelerar la toma de decisiones, cualquiera que sea el área en que deban tomarse. Y no sólo consiste en poder compartir información.

Estos sistemas de gestión se han desarrollado con el objetivo claro de proporcionar un soporte a los procesos en las mejores empresas del mundo. Son, en definitiva, sistemas que soportan lo que se conocen como las mejores prácticas. Por tanto, ya no se trata sólo de un sistema, un algoritmo, una fórmula de cálculo. No; es algo sustancialmente diferente, ya que estamos hablando de adoptar nuevas formas de actuar… y ahí es donde empiezan, precisamente, las principales dificultades. La implantación de un sistema ERP requiere decisión, esfuerzo y tiempo. Y el tiempo, ya saben, ¡es dinero!

Fuente:
http://www.emp.uji.es/asignatura/obtener.php?letra=A&codigo=66&fichero=1098441810A66

Vínculos de la Sesión 08

2007-09-12T21:54:00.000-05:00

Planeación de Requerimiento de Materiales - MRP- Material Requirements Planning

Desarrollo del MRP

Sistemas MRP

Productividad

2007-09-10T14:21:00.001-05:00

EL COSTEO ABC: BASE PARA EL CONTROL DE LOS INVENTARIOS

2007-09-05T22:11:00.000-05:00

El manejo de los artículos que se encuentran en el inventario es de vital importancia, ya que estos son los que determinan en gran parte la asignación de costos en el proceso productivo y determinan en un alto grado el nivel de eficiencia y eficacia de la gestión financiera.

El inventario representa una inversión considerable por parte de las empresas manufactureras, es por ello que se hace indispensable prestarle atención especial a su manejo.

Para realizar una eficiente administración los responsables de esta área deben controlar todos los niveles del inventario y considerar que este es una inversión significativa que si no se maneja de una forma adecuada puede convertirse en un problema que afectaría la gestión financiera de la empresa.ABC y empresaUna empresa que tenga un gran número de artículos de inventario debe analizar cada uno de ellos para determinar la inversión aproximada por unidad.

Apertura temática

Una gran cantidad de organizaciones tienen en sus bodegas una gran cantidad de artículos que no tienen una misma característica, muchos de estos artículos son relativamente de bajo costo, en tanto que otros son bastante costosos y representan gran parte de la inversión de la empresa. Algunos de los artículos del inventario, aunque no son especialmente costosos tienen una rotación baja y en consecuencia exigen una inversión considerable; otros artículos, aunque tienen un costo alto por unidad, rotan con suficiente rapidez para que la inversión necesaria sea relativamente baja.

En la mayoría de las empresas la distribución de los artículos del inventario es el 20% corresponden al 90% de la inversión en inventario, mientras que el 80% restante de los artículos corresponden solamente al 10% de dicha inversión, es por ello que se hizo necesario formular un nuevo sistema de asignación en la prioridad que se le da a las existencias que maneja la empresa:

El sistema de costos basado en las actividades o costeo ABC.

La aplicación del sistema de costos ABC en una empresa para el control de inventarios se empieza por la clasificación en grupos de artículos así:

Los artículos "A" que son aquellos en los que la empresa tiene la mayor inversión, estos representan aproximadamente el 20% de los artículos del inventario que absorben el 90% de la inversión. Estos son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario.

Los artículos "B" son aquellos que les corresponde la inversión siguiente en términos de costo. Consisten en el 30% de los artículos que requieren el 8% de la inversión.

Los artículos "C" son aquellos que normalmente en un gran número de artículos correspondientes a la inversión más pequeña. Consiste aproximadamente el 50% de todos los artículos del inventario pero solo el 2% de la inversión de la empresa en inventario.

Aunque el sistema de costeo ABC tiene algunas deficiencias estructurales, es un método excelente para determinar el grado de intensidad de control que se debe dedicar a cada artículo del inventario.

El diferenciar el inventario en artículos "A", "B" y "C" permite que la empresa determine el nivel y los tipos de procedimientos de control de inventario necesarios.

El control de los artículos "A" del inventario debe ser muy intensivo por razón de la inversión considerable que se hace. A este tipo de artículos se les debe implementar las técnicas más sofisticadas de control de inventario.

En los artículos "B" se pueden controlar utilizando técnicas menos sofisticadas pero eficientes en sus resultados.

En los artículos "C" el control que se realiza es mínimo.

Debe tenerse en cuenta que el modelo de costeo ABC de control de inventario no tiene aplicación en todas las empresas, ya que ciertos artículos de inventario que son de bajo costo, pueden ser definitivos en el proceso de producción y no son de fácil consecución en el mercado, es por ello que necesitan una atención especial.

El control que se ejerce en este sistema se relaciona directamente con el control que se hace de los costos, ya que al tener una mejor distribución de los inventarios, el costo de bodegaje, manutención, vigilancia, pérdidas y obsolescencia se pueden contrastar de una mejor forma.

Por último, es necesario conocer todos los fundamentos teóricos y técnicas aplicadas para la implantación de un sistema basado en la actividades, ya que su metodología es mucho más profunda y depende del tipo de empresa en el que es utilizado.

Comentario: Le invito a visitar el canal financiero de Gestiopolis.com, en el cual encontrará información relacionada con este tema y otros afines

Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/20/abcinventario.htm

Vínculos de la Sesión 06

2007-09-04T17:10:00.000-05:00

EL GRAFICO ABC COMO TECNICA DE GESTION DE INVENTARIOS

¿QUÉ SON LOS INVENTARIOS?

2007-09-02T22:20:00.000-05:00

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio.

El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles.

Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:

Inventario (inicial)
Compras
Devoluciones en compra
Gastos de compras
Ventas
Devoluciones en ventas
Mercancías en tránsito
Mercancías en consignación
Inventario (final)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que comenzó el periodo contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios, en el Mayor General, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener movimiento hasta finalizar el periodo contable cuando se cerrará con cargo a costo de ventas o bien por Ganancias y Perdidas directamente.

En la cuenta Compras se incluyen las mercancías compradas durante el periodo contable con el objeto de volver a venderlas con fines de lucro y que forman parte del objeto para el cual fue creada la empresa. No se incluyen en esta cuenta la compra de Terrenos, Maquinarias, Edificios, Equipos, Instalaciones, etc. Esta cuenta tiene un saldo deudor, no entra en el balance general de la empresa, y se cierra por Ganancias y Perdidas o Costo de Ventas.

Devoluciones en compra, se refiere a la cuenta que es creada con el fin de reflejar toda aquella mercancía comprada que la empresa devuelve por cualquier circunstancia; aunque esta cuenta disminuirá la compra de mercancías no se abonará a la cuenta compras.

Los gastos ocasionados por las compras de mercancías deben dirirge a la cuenta titulada: Gastos de Compras. Esta cuenta tiene un saldo deudor y no entra en el Balance General.

Ventas: Esta cuenta controlará todas las ventas de mercancías realizadas por la Empresa y que fueron compradas con este fin. Por otro lado también tenemos Devoluciones en Venta, la cual está creada para reflejar las devoluciones realizadas por los clientes a la empresa.

En algunas oportunidades, especialmente si la empresa realiza compras en el exterior, nos encontramos que se han efectuado ciertos desembolsos o adquirido compromisos de pago (documentos o giros) por mercancías que la empresa compró pero que, por razones de distancia o cualquier otra circunstancia, aun no han sido recibidas en el almacén. Para contabilizar este tipo de operaciones se debe utilizar la cuenta: Mercancías en Tránsito.

Por otro lado tenemos la cuenta llamada Mercancía en Consignación, que no es más que la cuenta que reflejará las mercancías que han sido adquiridas por la empresa en "consignación", sobre la cual no se tiene ningún derecho de propiedad, por lo tanto, la empresa no está en la obligación de cancelarlas hasta que no se hayan vendido.

El Inventario Actual (Final) se realiza al finalizar el periodo contable y corresponde al inventario físico de la mercancía de la empresa y su correspondiente valoración. Al relacionar este inventario con el inicial, con las compras y ventas netas del periodo se obtendrá las Ganancias o Pérdidas Brutas en Ventas de ese período.

El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/49/inventa.htm

FUNCIONES DE LOS INVENTARIOS

2007-09-02T22:19:00.002-05:00

¿Por que necesitamos los inventarios?
¿Qué funciones cumple?
¿Cuáles son los beneficios de tener inventarios, y aumentar tales beneficios a medida que aumentan los niveles de inventarios?
¿En que momento empiezan los beneficios a costar mas que su valor positivo?

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de el estara en las maquinas otra parte pestara en la fase de traslado de una maquina a otra, o en transito del almacen de materias primas a la linea de producción o de esta al almacen de articulos terminados. Si vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una mejor programacion de la producción, o bien mediante una organizacion mas eficiente de la linea de producción, o bien mediante una organizacion mas eficiente de la linea de producción. Como un alternativa, podriamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la carga de llevar dicho invenario en proceso fuera para el subcontratista. En ocaciones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programacion y planeacion de la producción. Si se trata de una politica bien pensada, esta bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino facil para obviar una tarea dificil.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias pirmas, articulos en proceso y articulos terminados simplemente se mantiene por una razon basica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.

PLANIFICACON DE LAS POLITICAS DE INVENTARIO

En la mayoria de los negocios, los inventarios representan una inversion relativamente alta y producen efectgos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada funciones tiene a generar demandas de inventario diferentes y a menundo incongruentes:

Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.

Producción.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las anctividades de fabricacion; y un colchon permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.

Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.

Financiamiento.- los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversion (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antiguamiento, riesgos, etc.).

Los propositos de las politicas de inventarios deben ser:

1.- planificar el nivel opitmo de inversion en inventarios
2.- a traves de control, matener los niveles optimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de opercion, riesgos e inversion insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rapidamente a las demandas de ventas y producción (alto costo por falta de existencia).

LA IMPORTANCIA DEL INVENTARIO

Para muchas firmas, la cifra del inventario es el mayor de los activos ciculantes. Los problemas de inventario pueden conribuir, y de hecho lo hacen, a las quiebras de los negocios. Cuando una firma solo falla en que involuntariamente se queda sin inventario, los resultados no son agradables. Si la firma es una tienda de menudeo, el comerciante pierde la utilidad bruta de este articulo. Si la firma es un fabricante, la falta de inventario (incapacidad de abastecer un articulo del inventario) podria en casos extremos, hacer que se detenga la producción. Por el contrario si una firma mantiene inventarios excesivos, el costo de mantenimiento adicional puede representar la diferencia entre utilidades y perdidas. Nuestra conclusion debe ser que la administracion habilidosa de los inventarios, puede hacer una contribucion importante a las utilidades mostradas por la firma.

LAS FUNCIONES QUE EFECTUA EL INVENTARIO

¿Qué funciones cumple el Inventario ?

En cualquier organizacion, los inventarios a;aden una fexibilidad de operacion que de otra manera no existiria. En fabricacion, los inventarios de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte.

Funciones:

Eliminacion de irregularidades en la oferta
Compra o producción en lotes o tandas
Permitir a la organizacion manejar materiales perecederos
Amacenamiento de mano de obra

Decisiones sobre inventario.

Hay dos decisiones basicas de inventario que los gerentes deben hacer cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recien revisadas. Estas dos decisiones se hacen para cada articulo en el inventario:

1.- Que cantidad de un articulo ordenar cuando el inventario de ese item se va a reabastecer.
2.- cuando reabastecer el inventario de ese articulo.

Vínculos de la Sesión 05

2007-09-02T22:10:00.000-05:00

Control de Inventarios

Costos de Inventarios

Productividad, Proceso y Mejora

2007-08-29T23:42:00.008-05:00

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Vínculos de la Sesión 04

2007-08-29T23:32:00.000-05:00

PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD

MEJORE SU PRODUCTIVIDAD CON EL USO DE LOS PROCESOS RACIONALES

Productivida Procesos y Mejora

¿QUE MEDIR?

2007-08-27T14:25:00.000-05:00

En una organización debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué debemos medir?

¿Dónde es conveniente medir?

¿Cuándo hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?

¿Quién debe medir?

¿Cómo se debe medir?

¿Cómo se van ha difundir los resultados?

¿Quién y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

¿QUÉ MEDIR?

Es evidente que respondiendo a esta pregunta, las demás se contestan cuasi solas. También es evidente que estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez mas una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se utiliza.

Se entiende que se debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.

Pero tomando en cuenta que se ha apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es mas que evidente que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.

Se deben identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Posteriormente identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en:

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.
Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA (Planer, Hacer, Verficar y Actuar por sus siglas en inglés). El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel.

Indicadores de gestión

2007-08-27T14:14:00.000-05:00

No se puede mejorar lo que no se controla.
No se puede controlar lo que no se mide.
No se puede medir lo que no de define.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede mejorar. Los indicadores pueden ser:

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con optimización de los recursos para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo y dinero. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito, cumplir el objetivo finalmente. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella (Teoría de las limitaciones TOC).

Ejemplo de Indicadores

2007-08-27T13:55:00.000-05:00

Como Construir Indicadores de Gestión

2007-08-27T13:40:00.000-05:00

La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos… administraciones en general.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos.

Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores:

Indicadores de resultados

Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas públicas.

Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son:

Indicadores de Objetivos.
Indicadores de Impacto.
Indicadores de Efectividad.
Indicadores de Satisfacción.

Ejemplos de indicadores de resultados son:

Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.
Porcentaje de casos resueltos al mes.
Grado de cobertura vacunal de los escolares.
Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado.

Indicadores de proceso

Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.

Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:

Tiempo de resolución de expediente.
Tiempo de espera en cola.
Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental.
Lista de espera en días.
Indicador de colas de expedientes.

Indicadores de estructura

Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.

En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplo de indicadores de estructura pueden ser:

Número de empleados.
Número de empleados por habitante.
Horas de atención semanales.
Gasto mensual.
Coste de material fungible anual.
Gasto de inversiones anual.
Coste medio por empleado.

Fuente: http://www.aiteco.com/indicador.htm

Vínculos de la Sesión 03

2007-08-27T13:27:00.000-05:00

CALIDAD TOTAL

GESTIÓN POR INDICADORES

CÓMO DEFINIR INDICADORES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE LA CALIDAD

Aprenda a crear Diagramas de flujo

2007-08-23T13:06:00.000-05:00

Los diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de datos a travéz de sistemas de tratamiento de información. Los diagramas de flujo describen que operaciónes y en que secuencia se requieren para solucionar un problema dado.

Un diagrama de flujo u organigrama es una representación diagramática que ilustra la secuencia de las operaciones que se realizarán para conseguir la solución de un problema. Los diagramas de flujo se dibujan generalmente antes de comenzar a programar el código frente a la computadora. Los diagramas de flujo facilitan la comunicación entre los programadores y la gente del negocio. Estos diagramas de flujo desempeñan un papel vital en la programación de un problema y facilitan la comprensión de problemas complicados y sobre todo muy largos. Una vez que se dibuja el diagrama de flujo, llega a ser fácil escribír el programa en cualquier idioma de alto nivel. Vemos a menudo cómo los diagramas de flujo nos dan ventaja al momento de explicar el programa a otros. Por lo tanto, está correcto decir que un diagrama de flujo es una necesidad para la documentación mejor de un programa complejo.

Reglas para dibujar un diagrama de flujo.

Los Diagramas de flujo se dibujan generalmente usando algunos símbolos estándares; sin embargo, algunos símbolos especiales pueden también ser desarrollados cuando séan requeridos. Algunos símbolos estándares, que se requieren con frecuencia para diagramar programas de computadora se muestran a continuación:

Observación: Para obtener la correcta elaboración de los símbolos, existen plantillas. Las puedes conseguir en Papelerías.

Simbolos gráficos

Dentro de los simbolos fundamentales para la creaación de diagramas de flujo, los símbolos gráficos son utilizádos especificamente para para operaciónes aritméticas y relaciónes condicionales. La siguiente es una lista de los símbolos más comunmente utilizados:

Reglas para la creacion de Diagramas

1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a derecha.
2. Los símbolos se unen con líneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica la dirección que fluye la información procesos, se deben de utilizar solamente líneas de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales).
3. Se debe evitar el cruce de líneas, para lo cual se quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio distinto, se pudiera realizar utilizando los conectores. Se debe tener en cuenta que solo se vana utilizar conectores cuando sea estrictamente necesario.
4. No deben quedar líneas de flujo sin conectar
5. Todo texto escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras.
6. Todos los símbolos pueden tener más de una línea de entrada, a excepción del símbolo final.
7. Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener mas de una línea de flujo de salida.

Ejemplos de diagramas de flujo

Diagrama de flujo que encuentra la suma de los primeros 50 numeros naturales

Bueno, y ahora la descripción del diagrama anterior

Suma, es la variable a la que se le va agregando la valor de cada número natural. N, es el contador. Éste recorrerá lo números hasta llegar al 50.

• El primer bloque indica el inicio del Diagrama de flujo • El segundo bloque, es un Símbolo de procesos En este bloque se asume que las variables suma y N han sido declaradas previamente y las inicializa en 0 para comenzar a el conteo y la suma de valores (Para declararlas existe el bloque Tarjeta perforada).

• El tercer bloque, es también un Símbolo de procesos En éste paso se incrementa en 1 la variable N (N = N + 1). Por lo que, en la primera pasada esta N valdrá 1, ya que estaba inicializada en 0.

• El cuarto bloque es exactamente lo mismo que el anterior Pero en éste, ya se le agrega el valor de N a la variable que contendrá la suma (En el primer caso contendrá 1, ya que N = 1).
• El quinto bloque es uno Símbolo de Toma de decisiones y Ramificación Lo que hay dentro del bloque es una pregunta que se le hace a los valores que actualmente influyen en el proceso (Por decir algo, no se como decirlo, soy muy sope ) ¿Es N=50?, Obviamente la respuesta es no, ya que N todavía es 1. por lo que el flujo de nuestro programa se dirigirá hacía la parte en donde se observa la palabra no: Tercer Bloque, éste le sumará 1 (N=N+1) y vuelve a llegar a éste bloque, donde preguntará ¿Es N=50?... ¡No!, todavía es 2. Ha pues, regresa al Tercer bloque y vuelve hacer lo mismo. Y así hasta llegar a 50, obteniendo así la suma de los primeros 50 primeros números naturales.

• Por último indicamos que el resultado será mostrado en la impresora
(Este lo puedes cambiarlo por el display para mostrar datos).

• Fin del programa (o diagrama)

Bibliografía

• http://www.google.com/search?q=flowcharting
• http://www.google.com.mx/search?q=flowcharting+template
• http://www.mis-algoritmos.com/diagramas-flujo.html
• http://es.wikipedia.org/wiki/Diagramas_de_flujo
• http://www.nos.org/htm/basic2.htm
• http://www.tpub.com/neets/book22/93c.htm
• http://www.timelytemplates.com/f_computer/Tcomputer.htm

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Fuente: http://www.mis-algoritmos.com/?page_id=7

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Aprenda a crear Diagramas de flujo

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¿Qué es la productividad?

2007-08-17T12:15:00.000-05:00

Se define como la relación entre producción final y factores productivos (tierra, capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios.

De un modo general, la productividad se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad.

¿Qué es producción?

2007-08-17T12:01:00.000-05:00

Conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes.

Actividad mediante la cual determinados bienes se transforman en otros de mayor utilidad.

Se considera uno de los principales procesos económicos, medio por el cual el trabajo humano crea riqueza.

Flujo del proyecto: Diseño y control de Inventarios

2007-08-16T18:25:00.001-05:00

La logística y la visión de la cadena de abastecimiento se han convertido en herramientas competitivas y estratégicas de las compañías para diferenciarse en la mezcla de conceptos clave.

Las reglas están cambiando, los clientes se han decidido a disminuir el tamaño de las órdenes que se solicitan a los proveedores, por lo que el transporte se ha comprometido, y se han minimizado el tamaño de las entregas pero se han aumentado el número de las mismas, debido a que las compañías está transformando sus procesos gracias a la suma de las presiones externas y la competencia, además están disminuyendo sus niveles de inventario para evitar riesgos y liberar capital; en este sentido, están exigiendo un mayor compromiso a sus proveedores para integrarlos en el proceso de la cadena de abastecimiento, y están buscando conocer con más certeza las necesidades reales de su clientes. Las reglas están cambiando…

La Cadena de Abastecimiento refleja la necesidad de manejar eficientemente los tres flujos dentro del proceso: materiales, dinero y probablemente el más crítico, información, la cual constituye un elemento fundamental para asegurar la efectividad y desarrollo de la empresa.

Toda esta nueva presión dentro de las compañías resulta de una necesidad de minimizar los costos a lo largo de la cadena e incrementar los niveles de satisfacción del cliente bajo este contexto, la logística y la cadenea de abastecimiento constituyen un conjunto de instrumentos de soporte para la sustentabilidad del negocio.

Fuente: http://www.lm.uasnet.mx/rci/model_inv_pyme.htm

LA META

2007-08-16T18:20:00.000-05:00

Vínculos de la Sesión 01

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